Стратегия развития клиники

Стратегия развития клиники

Стратегия развития клиники или медцентра

Открыть медицинский центр непросто, но гораздо сложнее его правильно развивать. Сегодня конкуренция в этой области достигла небывалых высот. Все стараются предложить лучшие услуги по доступной цене. Как правильно развивать медицинский центр в таких условиях? На что обратить внимание? В этой статье дадим ответы на эти важные вопросы. Рассмотрим развитие с точки зрения продвижения и привлечения новых клиентов.

Как развить медицинский центр

Вряд ли можно придумать что-то принципиально новое, если вы держите частную клинику. Список услуг и врачей остаётся неизменным от конкурента к конкуренту, изредка дополняясь новыми методами лечения и новыми специалистами.

Следовательно, чтобы обеспечить планомерное развитие частной клиники, необходимо подумать над тем, как правильно и эффективно пользоваться тем, что у вас уже есть.

Вот несколько способов привлечь посетителей, нарастить обороты и увеличить доходность своего бизнеса:

  • Вложиться в присутствие в интернете.
  • Привлекать покупателей из офлайна.
  • Оптимизировать внутренние процессы.

Укрепляем позиции в интернете

Внимательно продумайте стратегию развития сайта и групп клиники в социальных сетях. Это поможет усилить ваше присутствие в Интернете. Помните о том, что более 50% всех пользователей сегодня сначала ищут информацию об услугах в сети, делают выбор и только потом приходят в клинику. Чтобы закрепиться в интернете, вам понадобится:

  • Создать сайт, если у вас его ещё нет. Создать группы во всех популярных социальных сетях: VK, Facebook, Instagram, возможно, в «Одноклассниках», если вы планируете привлекать аудиторию постарше. Если сайт уже создан, не забудьте оптимизировать его: сделайте логичную структуру, добавьте навигацию, наполните качественным контентом и ускорьте его.
  • Заняться SEO-продвижением. Для начала составьте SEO-концепцию, подобрав релевантные вашей тематике ключевые слова. Помните о том, что ключевики нужно собирать отдельно для каждой страницы! После этого впишите ключи в готовые тексты или создайте для сайта новый контент. Это необходимо для того, чтобы ваши клиенты с лёгкостью находили вас в поисковиках. Работа по сбору ключевых слов и продвижению непростая, её можно отдать специализированному агентству.
  • Настроить контекстную рекламу. Напишите несколько мощных объявлений, которые будут выводиться в числе первых трёх в поисковой системе. Не забудьте заранее подготовить страницу к приёму посетителей: она должна выглядеть идеально и убедительно, иначе вы зря потратите деньги.
  • Заняться продвижением в социальных сетях. Регулярно наполняйте сообщества информативным контентом. Публикуйте больше фотографий реальных посетителей клиники, рассказывайте о компетенции своих врачей, выкладывайте актуальное расписание и акции. Не забывайте про таргетированную рекламу: это относительно недорогой способ привлечь клиентов. Главное – правильно выбрать целевую аудиторию.
  • Отрабатывайте негатив и отвечайте на позитивные отзывы. Не все клиенты пишут отзывы о вашей работе только на вашем сайте или в специально отведённых для этого местах. Они публикуют свои заметки повсюду в интернете! Ваша задача – найти все возможные упоминания о своей клинике, поблагодарить за добрые слова и разобраться со случаями, которые вызвали клиентский негатив. Управление репутацией очень важно.

Ищем клиентов в офлайне

Программа развития медицинского центра включает в себя не только онлайн-активности. Старые добрые офлайновые методы тоже ещё работают:

  • Дайте рекламу на радио или телевидении.
  • Раздайте листовки.
  • Общайтесь на тематических конференциях.
  • Старайтесь чаще попадать в местные СМИ (но только по хорошим поводам).

Перестраиваем управление клиникой

Все перечисленные выше предложения по развитию бизнеса в медицине направлены на усилия по привлечению клиентов, ведь именно клиенты – основа любой компании. Однако есть и другой, более сложный способ развивать свою клинику. В его основе лежит оптимизация процессов, происходящих внутри компании. Такой подход помогает повысить эффективность работы и сократить расходы, а освободившиеся средства пустить в развитие бизнеса.

В оптимизацию процессов входит:

  • Пересмотр расписания врачей. Многим специалистам, особенно узконаправленным, не нужно постоянно находиться на территории клиники. Они могут приходить только по вызову, а вам не придётся оплачивать их рабочее время.
  • Грамотное ведение финансовой и бухгалтерской отчётности. Если вы не понимаете, куда уходят средства, развивать бизнес будет очень непросто.
  • Ведение клиентской базы. Привлечь нового клиента куда труднее, чем вернуть старого. Собирайте клиентскую базу, запоминайте своих пациентов и вовремя предлагайте им ещё раз обратиться за услугами вашего медцентра.
  • Оптимизация сбора заявок от клиентов. Вы можете сократить расходы на содержание армии администраторов, просто установив виджет онлайн-записи в группу в социальной сети или на сайт.

Всю эту сложную работу по развитию медцентра путём оптимизации процессов вы можете упростить, воспользовавшись программой YCLIENTS. Это облачное решение, подходящее любому типу бизнеса. Закажите доступ к бесплатному тестовому периоду!

Читайте также:  Толлер порода собак

Эту статью мы решили начать с истории одной из крупнейших медицинских клиник США – Virginia Mason Medical Center, которую в Гарвардской медицинской школе обычно преподают как пример успешной реализации стратегии развития медицинского учреждения и роли лидера в этом процессе. В 2000 г. руководителем Virginia Mason Medical Center был назначен врач Гарри Каплан.

На тот момент Virginia Mason Medical Center состоял из одного главного корпуса и 8 филиалов, имел 336 коек. В центре работало 5000 сотрудников. 400 врачей оказывали медицинскую помощь по 45 различным специальностям. Центр проводил программу дополнительного профессионального образования врачей и имел научно-исследовательский отдел.

Медицинская организация переживала не лучшие времена. Впервые за всю историю учреждение несло убытки, а моральный климат в коллективе ухудшался. Клинике приходилось работать в условиях жесточайшей конкуренции с несколькими медицинскими центрами, которые располагались в радиусе одной мили, в результате поток больных сокращался.

В это время Институт медицины США опубликовал известную статью «Человеку свойственно ошибаться», в которой указывалось, что «…ежегодно от предотвратимых медицинских ошибок умирает как минимум 98 000 человек…». Эта публикация привлекла внимание общественности к безопасности оказания медицинской помощи. И доктор Каплан поставил перед собой и персоналом медицинского центра новую стратегическую задачу – в течение 2 лет сделать центр лидером по оказанию качественной и безопасной медицинской помощи в США. Отдавая себе отчет в сложности предстоящей работы, доктор Каплан сказал: «Мы изменимся или мы умрем».

Начался поиск инструментов для реализации стратегии. Доктор Каплан решил обратиться к опыту крупнейшего автомобильного гиганта – компании «Тойота» (Toyota Production System – TPS). В это время компания «Тойота» ассоциировалась у потребителя с высочайшим качеством продукции по доступной цене.

В основе стратегии развития компании лежало 3 принципа: heijunka, muda и kaizen, – которые были подчинены только ценностям клиента.

Принцип heijunka означал оптимизацию производства. Этот принцип реализовывался через создание минимально необходимых запасов сырья для производства автомобилей. В результате реализации этого принципа появилась возможность очень быстро реагировать на меняющиеся потребности рынка.

Принцип muda означал снижение цены путем «избавления от мусора». Этот принцип основывался на сокращении перепроизводства автомобилей и уменьшения избыточных за- трат времени. В результате реализации этого принципа все производственные процессы были стандартизованы. Причем гораздо важнее было не избавиться от «мусора», а определить, что именно считать «мусором». Для этого в компании «Тойота» использовали 2 показателя: – «just-in-time» – производить только то, что необходимо, и столько, сколько необходимо; – «jidoka» – выявлять отклонения (нарушения) от нормального производственного процесса и немедленно реагировать на эти отклонения вплоть до остановки конвейера. Фактически это был показатель контроля качества на производстве. Иными словами, компания «Тойота» провела стандартизацию рабочих процессов.

Принцип kaizen обозначал постепенное непрерывное совершенствование. Этот принцип реализовывался через постоянное вовлечение сотрудников в процесс усовершенствования. Компания стимулировала рабочих предлагать самые разные идеи по поводу процесса производства. В результате из 999 000 идей 90% были реализованы.

Как модель управления компании «Тойота» была адаптирована для управления медицинским учреждением?

Рисунок 1. Стратегический план развития Virginia Mason Medical Center


Итак, основная идея стратегии Virginia Mason Medical Center, сформулированная доктором Капланом, звучала так: «Быть лидерами в области качества». Руководство клиники сформулировало следующие принципы стратегии:

1. Качество – это прежде всего ответственность высшего руководства.

2. Издержки низкого качества всегда больше, чем затраты на разработку систем и процессов, гарантирующих высокое качество.

3. Сотрудники хотят хорошо и качественно работать.

Выделение ключевых процессов

В результате этой работы были выделены 7 ключевых групп процессов, связанных с пациентами, поставщиками, медикаментами, расходными материалами, оборудованием, инструментами, информацией.

Работа с процессами

Для реализации этого шага предполагалось описать все процессы и создать контрольные карты каждого из них. Говоря о процессах, протекающих в клинике, доктор Каплан подчеркивал: «Понимание сути работы является критическим. Если ты не понимаешь все шаги, ты не увидишь «мусор», возможности и дефекты». Были описаны все процессы и все этапы процессов, начиная от регистрации пациента при его поступлении до выписки из стационара.

Вовлечение и обучение персонала

В работу был вовлечен весь персонал медицинского центра. В каждом отделении были организованы 5-дневные семинары по обучению навыкам идентификации «мусора» (избыточных процессов) и увеличения эффективности и продуктивности процессов, происходящих в данном отделении. Персонал отделения изучал процесс, замерял время, которое тратилось на каждый этап, а затем совместно принимал решение о том, как сделать этот процесс более эффективным. С 2002 по 2005 г. было проведено около 350 обучающих семинаров, направленных на стандартизацию и улучшение оказания медицинской помощи пациентам.

Читайте также:  Медузы полная информация

Создание условий для персонала и мотивация

Одним из важных компонентов системы усовершенствования стала организация рабочего места. Чистые и хорошо организованные рабочие места повышали эффективность работы и снижали потери рабочего времени. Персонал центра совместно с архитекторами и дизайнерами проработал варианты изменений в манипуляционных, комнатах ожидания и других помещениях. Сотрудники центра понимали, что эффективность работы напрямую зависит от каждого из них, как следствие, постоянно росла мотивация персонала к достижению лучших результатов.

Cделать стратегию развития учреждения личным делом каждого сотрудника

«Новая идея по бережливому производству каждый день!» – благодаря этому лозунгу с июня по сентябрь 2005 г. сотрудники медицинского центра предложили 87 идей по повышению эффективности и экономии средств, и 80% из них были реализованы.

Немедленная реакция на ошибки

Идея компании «Тойота» о немедленной реакции на любые отклонения также нашла воплощение в системах оповещения о безопасности пациента. Ключевой смысл заключался в том, что при возникновении ошибки необходимо немедленно остановить процесс и устранить ошибку, будь то аллергическая реакция на введение медикаментов или падение пациента. О любом происшествии персонал немедленно информировал администрацию. Проводилось тщательное расследование, а его выводы учитывались в последующих обучающих семинарах.

Результаты

Какими же были результаты? Потери рабочего времени снизились на 53%, что в абсолютном выражении было равно 2 годам бесперебойной работы клиники. Продуктивность выросла на 44%. Рациональная реорганизация отделений, маршрутов следования пациентов и персонала позволила сократить потери времени на перемещения между отделениями. На фоне экономного расходования ресурсов (в результате нового подхода к управлению медицинский центр сэкономил до 15 млн долл. бюджетных средств) повысилось качество оказания медицинской помощи.

Таким образом, стратегия доктора Каплана, основанная на опыте компании «Тойота», сделала Virginia Mason Medical Center лидером по оказанию качественной медицинской помощи в США.

Какой урок мы можем извлечь из этой истории успешного управления клиникой? Конечно, это понимание того, что любая стратегия развития учреждения от идеи до реализации включает несколько этапов (рис. 2).

Рисунок 2. Основные этапы стратегии развития учреждения

Таким образом, внедрение модели стратегического развития компании «Тойота» в управление медицинским учреждением оказалось успешным опытом повышения качества оказания медицинской помощи путем эффективного использования ресурсов организации. Опыт Virginia Mason Medical Center повлиял на всю систему оказания медицинской помощи в США и распространился от Калифорнии до Нью-Йорка. Доктор Каплан говорил: «Если мы меняемся, это означает, что мы должны быть и менеджерами, и лидерами, и врачами».

Каждый раз, когда удается пообщаться с собственниками медицинского бизнеса задается вопрос: «Как вы оказались в медицине?». Звучит почти «как вас угораздило».

И это правда, на наш взгляд медицинский бизнес не только сложный, но и социально ответственный. Он требует определенных обстоятельств для попадания в него, готовность инвестировать, а также большое желание помогать другим людям.

Как правило, присутствуют, следующие причины прихода в медицину:

  1. Наличие собственного помещения, подходящего для клиники.
  2. Мечта детства (хотелось стать врачом).
  3. Болезнь своя или родственников, личная причина, заставляющая открыть клинику «почти для себя».
  4. Наличие собственного медицинского прошлого.
  5. Позвали соучредителем другие увлеченные медициной.
  6. Близкие родственники врачи, центр открывается для них.

Этапы развития клиники.

Первый шаг – открытие клиники.

Самое важное для создание собственной клиники – это наличие помещения, опытных врачей, которые готовы к сотрудничеству с будущими владельцами клиники, понимание какие услуги будут предлагаться рынку, минимально необходимый объем оборудования и, обязательно, наличие инвестора или собственных средств, которые будут покрывать расходы первого времени.

Дальше уже проще. Даже в поиске и привлечении пациентов технологий сегодня много. Те, кто открывался 5-6 лет назад работали в более сложных условиях. Конечно, есть другая проблема, как разобраться во всем многообразии методов продвижения, но это руководителей и собственников ждет на втором шаге.

Второй шаг – результативные услуги клиники.

На втором этапе надо определить набор продуктов, которые будет предлагать медицинский центр, какие способы и каналы будут применяться для продвижения, какие уникальные особенности есть у медицинского центра, как будут мотивироваться врачи, как будет оплачиваться работа других специалистов.

На этом шаге бизнес только развивается, все полны энтузиазма и предвкушают отличные результаты. Очень важно, чтобы был положительный настрой и большое желание что-то создать новое, благодаря этому на рынке появляются новые и креативные проекты и продукты, которые меняют будущее всей частной медицины. Только надо обязательно определиться с продуктами клиники.

Это не просто прайс – лист или услуги, это как правило последовательно медицинских услуг, которые позволяют пациенту получить ощутимый и измеряемый результат. Именно пациенту и именно результат.

Читайте также:  Розанный пилильщик

Например, комплексные программы диагностики, так называемые Check-Up, годовые программы прикрепления, годовые сертификаты на стоматологическую помощь и другие способы заставить пациента выбрать вас надолго. Как правило интернет-сайт и группы в соц.сетях появляются на этом шаге, потому что уже есть достаточное понимание какими возможностями обладает клиника и что предлагается пациентам.

Исходя из набора продуктов должны появиться корректировки в бизнес-плане, и главное, врачи и руководители должны окончательно договорится как будет оплачиваться работа.

Парадоксально, но часто в момент создания проекта договориться не могут, так как еще не о чем. Затем некогда все представить и посчитать, а потом возникают первые трудности развития – нет пациентов, не работает реклама, меняется состав сотрудников и возникает напряжение в отношениях. Помните: кадры решают все, особенно в медицине, поэтому надо всегда находить время на доброе слово в сторону персонала, а также на расчеты программы мотивации.

Шаг третий – начало развития клинки.

Если клиника добралась до третьего шага, значит все будет хорошо. На третьем шаге происходить формирование «конвейера оказания услуг». Врачи, медсестры и администраторы притираются друг к другу и к руководству. Все личности перестают быть одинаково угодливыми и любезными, люди раскрываются и становятся самими собой. Как правило молодая клиника на этом этапе только приближается к возможности выйти в ноль, а прибыль еще только в будущем, но уже на этом этапе угадываются ближайшие перспективы. Если руководитель смог собрать и удержать команду, избавил ее от интриг и внутренних противоречий, то все трудности третьего шага получится преодолеть. А проблемы как правило можно выразить одним вопросом: Где взять побольше пациентов?

Главное не поддаваться унынию, это этап роста, надо просто скрупулёзно отбирать партнеров для продвижения и заложить бюджет на обучение сотрудников. Проводить тренинги для администраторов и врачей, поддерживать своих работников правильными словами. Тогда все вместе достигнут следующего шага.

Четвертый шаг – удержание прибыли.

О, да! Клиника вышла в плюс, постепенно, усилиями всех сотрудников она пришла к положительному балансу. Хорошая новость, вы вошли в маленький клуб прибыльных клиник. Но и здесь нельзя расслабляться. Опасностей много: смена собственника, уход наиболее маржинальных врачей, воровство, наезды со стороны проверяющих организаций. О том, что у вас все хорошо им уже известно и они ищут способы близкого знакомства с вами. Решением многих проблем становится постоянный контакт с коллективом.

На этом этапе у руководителя есть вероятность заболеть «звездной болезнью». Очень часто заслуги всего коллектива сознание директоров и главврачей, особенно, кому пришлось преодолеть сложные этапы бизнеса, говорит им, что все хорошее в клинике происходит благодаря им, а в негативе виноват коллектив. Не попадайтесь в ловушку этого соблазна, вы потеряете связь со своими сотрудниками, а в худшем случае упустите сам бизнес.

На этом этапе потребуется не просто обучение сотрудников, но проведение стратегической сессии, где вы сможете свое виденье развития бизнеса транслировать сотрудникам, но не в декларативной форме, а с помощью ведущего. Хорошая стратегическая сессия позволяет выработать отличную и согласованную схему дальнейших действий. Это объединяет и дает силы двигаться дальше.

Пятый шаг – развитие новых направлений.

На этом шаге оглядываясь назад вы наверняка подумаете, как я мог сделать столько ошибок, ведь все очевидно было. Поздравляю! Вы теперь видите то, что не могли видеть раньше. На этом этапе вы уже думаете о новых центрах, если вы собственник или о развитии новых направлений, если вы руководитель. Это замечательный этап, назовем его Зрелость. Как правило, это 5-й год существования клиники. Пациенты уже вас знают, есть своя база. Устоявшийся коллектив. Но и здесь есть риски, у вас должен быть интерес двигаться дальше, двигаться со скоростью бизнеса, не толкая его сильно вперед. Помните, МироМед? А ведь они добрались до 5-го шага, но что-то не задалось, и между собственниками, и в стратегии бизнеса.

На 5-ом шаге требуется виденье развития, новые идеи и новые люди… Здесь хорошо работает персональный коучинг, а также проведение стратегических сессий узким кругом руководителей и собственников. Развиваясь сами, вы развиваете бизнес.

Медицинский бизнес требует большой любви и внимания, в ответ он подарит вам десятилетия устойчивой прибыли, новые связи и уверенность в том, что вы делаете в своей жизни действительно полезное дело. Набирайтесь смелости и делайте первый шаг!

Остались вопросы или заинтересовались нашим предложением воспользуйтесь формой обратной связи и мы свяжемся с Вами. Она здесь.

Ссылка на основную публикацию
Adblock detector